Befodran av specialister är ett av de största problemen i Sveriges organisationer och kostar dagligen verksamheter stora belopp i förlorad effektivitet och lönsamhet.

Många är de som upprepar mantrat att specialister är de som bör få bäst betalt. Tesen är att du som specialist besitter en unik kompetens som organisationer eftersöker och är villiga, eller snarare tvungna, att betala bra för.

Hur det fungerar i idrottsvärlden

Om vi söker oss till idrottsvärlden så kan vi se att de är få av de välbetalda idrottarna som är generalister, det vill säga aktiva i flera grenar, utan de har specialserat sig på en gren, må det vara fotboll, baseboll eller tennis.

Likväl i våra organisationer så ligger det nära till hands att företag betalar mer för en duktig kretskortsingenjör eller en specialiserad läkare än någon med mer allmäna färdigheter. Så långt det mesta väl.

En kostsam tankevurpa

Problemet uppstår när behovet uppstår av att fylla en position som chef, ofta i form av exempelvis en teamledare, och man då väljer att befodra en specialist i teamet. Den bakomliggande tanken är ofta god; han eller hon som är så duktig bör vi ku premiera eller så tänker man att personen ifråga som ju är så duktig på sitt jobb kommer att ha så mycket att bidra med till att teamet kommer att prestera så mycket bättre.

Jag vill hävda att detta synsätt representerar en kostsam tankevurpa i många organisationer.

Procenten ställer till det

Låt oss använda lite matematik för att åskådliggöra problemet. Som renodlad specialist kan specialisten använda större delen av sin arbetstid till att göra det han eller hon är bäst på, låt oss säga 95% av sin produktiva arbetstid om vi antar att 5% används till att delta på diverse möten och annat, vilka i sin tur kan vara mer eller mindre produktiva, men det är ett ämne för en helt egen artikel så låt oss inte fastna där nu.

Så blir specialisten utsedd till chef, hon förväntas då säkerligen också agera just chef. För denna artikels skull antar vi tesen att chef är en position - någon som organiserar saker och ting - något man blir utsedd till uppifrån, medan ledarskap är en relation - någon som påverkar andra människor - något man får förtroendet och mandaten till nerifrån.

Chefskap och ledarskap kräver tid

Säg att chefskapet, såsom att organisera veckomöten, planera resurser och hantera diverse administration, tar 10% av den nya chefens tid. Sedan tillkommer det som ofta inte är lika uttalat, det vill säga ledarskapet. Det följer ofta med som en outtalad förväntan att den nya chefen också ska ha en förmåga att påverka sina medarbetare i en positiv riktning. Detta kräver ett relationsbyggande, det kan innefatta hantering av diverse konflikter och byggandet av förtroende.

Säg att detta ledarskap tar ytterligare 10% av den nya chefens tid, vilket bör vara en underskattning gällande ett framgångsrikt ledarskap som säkerligen kräver mer tid än så åtminstone initialt beroende på gruppens storlek och dynamik.

Så har vi de 5% som fortfarande går åt till möten och annat, det är inte alls omöjligt att denna del också ökar med den nya befattningen, men vi låter den vara orörd för nu. Kvar blir då 75% att utöva sin specialitet, oavsett om det är att löda kretskort eller bypass-operationer. Denna minskning med 20% är det som skapar vårt problem.

En ofta outtalad förväntan

I många fall förväntas det fortfarande, uttalat eller outtalat, att specialisten ska sköta sitt ordinarie "jobb", det vill säga som specialist, i samma omfattning som tidigare. Företagets ledarkultur eller organisation tillåter inte att det skapas utrymme för chefskapet och ledarskapet utan det förväntas skötas samtidigt som det övriga jobbet.

Det är vanligt att detta går ut över en av två saker, antingen specialisten/den nya chefens hälsa genom att denna går upp till 50-60 timmars veckor i ett försök att mäkta med både det ena och det andra, vilket i sin tur även leder till en betydande kostnad för organisationen på ett par års sikt. Det andra som det ofta går ut över är ledarskapet.

Att skapa uttrymme för ledarskap

Chefskapet blir ofta gjort för att det är lättare att mäta och se, om ett möte inte planeras eller en teamrapport inte lämnas in i tid så blir ofta den nya chefen påmind och pushad att göra det. Ledarskapet däremot, relationsbyggandet och förtroendeskapandet, får ofta stryka på foten när något prioriteras bort, medvetet eller omedvetet. I de allra flesta fall omedvetet vill jag hävda.

Sedan ringer personalchefen eller VD-sekreteraren ofta till en extern konsult och ber om hjälp med att hantera energikrävande konflikter som ingen riktigt har koll på hur de uppstått.

Så var i ligger problemet?

Jag hävdar att det har två anledningar, antingen en felkalibrerad företags- och ledarkultur inom organisationen där vi lyfter fram "fel" personer till chefsbefattningar. Det kan ju i sin tur bero på att vi inte har några lämpliga ledarämnen i organisation, vilket är mindre troligt om man vet vad man letar efter, eller att vi inte har ett system för att upptäcka människor med goda ledaregenskaper. Den andra anledningen som jag ser det är att vi inte har skapat ett bra stödsystem för nya chefer i vår organisation som ger dem stöd och utrymme att utveckla både sitt chefsskap och sitt ledarskap.

Om vi kallar vår specialist för Kalle och en annan medlem i teamet för Lotta, så låt oss säga att Lotta inte presterar lika många kretskort med hög kvalitet per timme som specialisten Kalle kan, men Lotta har i sin tur en förmåga att få andra i teamet att känna sig sedda, hon är en god lyssnare och har modet att kommunicera saker så som de är, eller åtminstone så som hon upplever att de är.

Att då istället befodra Lotta till chef skulle betyda att hennes tapp i produktion, 20%, skulle vara ett mindre produktionstapp för organisationen än Kalles 20%. Kalle skulle kunna fortsätta göra det han är bra på och Lotta skulle få möjlighet att fortsätta göra det hon är bra på, det vill säga att leda andra.

Vad kan man då göra för att undvika fallgropen med att befodra specialister?

Jag tror att det finns ett par saker att göra. För det första behöver man tydligt skapa en definition som särskiljer chefskap och ledarskap. Oavsett om man väljer den som presenteras av mig ovan eller något annat synsätt, så behöver det tydligt särskiljas.

Sedan behöver man skapa en mätbarhet för ledarskapet. Vad är det för förmågor som vi i vår organisation i ett gott ledarskap? För att kunna svara på den frågan så behöver givetvis det vara definierat vad ledarskap är enligt föregående stycke. När vi vet vilka förmågor och kvaliteter vi söker, låt oss säga exempelvis att en sådan förmåga är att vara en god lyssnare, då behöver vi skapa vår måttstock för vad en god lyssnare är. Hur vet vi när vi ser en god lyssnare?

Systematisera för att fånga upp goda ledare

Nästa steg är sedan att systematisera detta genom att till exempel göra det till en del av utvecklingssamtal att fånga upp gott lyssnande i organisationen eller genom olika skattningar be medarbetare lyfta fram kollegor som de upplever är goda lyssnare. Genom att systematisera det kan vi göra det oberoende av en enskild persons förmåga att snappa upp goda ledare.

När vi sedan har uppfångandet och mätbarheten på plats behöver vi också ge status åt både chefskap och ledarskap i vår organisation. Min erfarenhet är att det sällan är problemet att chefskapet inte har så hög status, medan det är betydligt vanligare att man inte har gett ledarskapet en hög status inom organisationen, det vill säga vi visar öppet och aktivt att vi värdesätter detta.

Genom att göra det ser vi också till att skapa tid för nya chefer att vara både chefer och ledare. Vi tydliggör att de inte förväntas prestera lika många kretskort, eller vad det må vara, som tidigare utan att de istället förväntas ägna större eller mindre delar av sin tid åt att hjälpa till att skapa förutsättningarna för att övriga medarbetars potential tas till vara på bästa sätt, det vill säga så att de kan må bra och producera fler kretskort med hög kvalitet.

Bör vi inte befodra specialister?

Är det en slutsats att vi inte ska befodra specialister till chefer? Nej, det är inte min slutsats, däremot bör vi tänka till några gånger extra innan vi gör det. Om vi har en specialist som dessutom uppvisar goda ledaregenskaper, då kan det finnas goda skäl att befodra denne. Har vi däremot någon annan i organisation som vi kan lyfta fram som chef så vill jag hävda att det finns stora företagsekonomiska vinster att göra genom att göra det istället.

Väljer vi ändå att befordra en specialist behöver vi vara extra noga med att lyfta fram att vi förväntar oss ett produktionstapp för den egnes del och ge honom eller henne möjlighet att få gå kurser och få mentorskap som stödjer en utveckling av ett gott ledarskap.

Den viktigaste frågan

Ytterligare en viktig sak som lätt kan missas i hastigheten är frågan att ställa till personen, vill du bli chef? Följt av frågan, vill du vara en ledare? Avrundat med den kanske viktigaste frågan, varför vill du bli chef eller ledare?

Svaren på de frågorna kommer också att hjälpa oss att spara både tid, resurser och pengar i utvecklandet av ett gott och lönsamt ledarskap i våra organisationer.

Maila ett kom-ihåg till dig själv för att hitta tillbaka till den här sidan.

Markus Amanto

Här på LedarskapsBloggen skriver Markus Amanto om att leda sig själv och andra.

Lägg till RSS-feed

Ring oss om du har frågor

Ring oss på: 08 58080040

Se Datum och Priser